Vale Day: companhia foca em novo ciclo de crescimento e eficiência após ano de execução recorde

LONDRES – Em um ano em que o próprio comando da empresa descreve como “de entrega total”, a Vale aproveitou o Vale Day 2025, em Londres, para apresentar ao mercado uma narrativa de virada operacional, disciplina de capital e uma ambição declarada: voltar a figurar entre as mineradoras globais com maior valor por ação, superando seus pares em geração de caixa e em percepção de mercado.

A abertura do encontro foi feita por Thiago Lofiego, diretor de Relações com Investidores, que destacou o “ano excepcional” e passou a palavra ao CEO Gustavo Pimenta, acompanhado no palco por todo o time executivo: Carlos Medeiros (Operações), Rogerio Nogueira (Comercial), Shaun Usmar (CEO da Vale Base Metals), Grazielle Parenti (Sustentabilidade) e Marcelo Bacci (CFO).

Segurança, barragens e reputação: a base da história

Pimenta começou pela agenda que a empresa sabe ser inescapável desde Brumadinho: segurança de pessoas, de processos e de estruturas. Segundo ele, desde 2020 a Vale reduziu a taxa de lesões a ponto de hoje ostentar o menor índice de frequência de acidentes da indústria. Os acidentes de alto potencial (N2) caíram 23% em 2025 (versus o ano anterior), e os chamados P-events – falhas de processo que podem causar desde perdas financeiras até riscos de segurança – recuaram 35%, em um movimento consistente.

Sobre barragens, o CEO reafirmou que a companhia cumpriu a promessa de não ter mais nenhuma estrutura em nível 3 de emergência. Cerca de 60% das barragens a montante já foram eliminadas desde o início do programa e a Vale alcançou 100% de conformidade com o Global Industry Standard on Tailings Management (GISTM). Pimenta ressaltou que os principais indicadores de ESG da empresa junto às agências de rating já superam os níveis de 2018.

Ao fazer esse balanço, o executivo mirou o futuro: “A empresa continua subavaliada frente ao seu valor intrínseco e frente aos pares”, afirmou. “O nosso objetivo é claro: tomar decisões de capital e de portfólio que maximizem o valor por ação ao longo dos próximos anos”, completou.

Crescimento orgânico em minério de ferro, cobre e níquel

Depois de uma revisão estratégica que considerou possíveis entradas em novas commodities, o recado foi direto: a Vale decidiu concentrar o foco nos três pilares em que acredita ter vantagens competitivas naturais: minério de ferro, cobre e níquel.

No minério de ferro, a visão é construir “a plataforma mais competitiva e rentável da indústria”, com forte apoio da região de Carajás. A meta é chegar a 360 milhões de toneladas anuais em cinco anos, com um mix de produtos mais flexível e margens mais robustas, sem necessidade de projetos greenfield intensivos em capital. Pimenta reforçou que a infraestrutura existente e a qualidade dos ativos permitem crescer com baixa intensidade de investimento, vantagem rara no setor.

Em cobre, o tom foi de entusiasmo. O CEO voltou a falar em “oportunidade única” de dobrar a produção em dez anos, citando avanços recentes como a licença prévia de Bacaba e o pedido de licença para o projeto Alemão, que há mais de uma década era visto como “ativo de gaveta”. A empresa projeta manter um crescimento anual de volumes na casa de 3%, com baixo capex (despesas de capital) incremental.

O níquel, por sua vez, opera em um cenário de preços deprimidos e excesso de oferta global, mas segue visto como uma opção estratégica de longo prazo, em especial pelo posicionamento da Vale no hemisfério ocidental e pelo acesso aos mercados norte-americano e europeu. A prioridade, segundo Pimenta, é levar o negócio ao ponto de equilíbrio, em termos de caixa, entre o fim de 2026 e início de 2027.

IA no coração da operação e a “planta-modelo” de Itabira

Responsável por detalhar a evolução operacional, o vice-presidente de Operações, Carlos Medeiros, apresentou um quadro de estabilidade crescente sustentado por tecnologia. A Vale aumentou em oito vezes o registro de quase acidentes (N3) em minério de ferro nos últimos dois anos, reforçando a cultura preventiva, e reduziu em 25% os eventos de maior severidade em segurança de processo.

No núcleo da estratégia está o Centro Global de Monitoramento de Ativos (CMA), que acompanha em tempo real mais de 1.200 equipamentos críticos por meio de modelos de inteligência artificial. A lógica é prever falhas com antecedência, reduzir paradas corretivas e proteger equipes da exposição a riscos. Medeiros afirmou que, entre janeiro e outubro deste ano, a companhia produziu 14 milhões de toneladas adicionais em relação ao mesmo período de 2022, apoiada na maior confiabilidade dos ativos.

A vitrine dessa transformação é a planta Conceição II, em Itabira, escolhida como planta-modelo da Vale. Totalmente integrada por camadas de automação, IA, gêmeos digitais e um avançado sistema de controle, ela opera com cerca de 14 mil instrumentos conectados e resultados já perceptíveis: aumento de 10% na produção diária. Isto representa ganho de 13 pontos percentuais em disponibilidade física, rejeitos com teor de ferro 20% menor e incremento de 38% na produção de pellet feed voltado à redução direta. O modelo está em implantação em Brucutu e deverá chegar a Vargem Grande em 2027.

Medeiros também destacou o uso de modelos de IA para cálculo do TML (Limite de Umidade Transportável, na sigla em inglês) de cargas úmidas, reduzindo riscos de liquefação e otimizando o embarque. Só no primeiro trimestre, os embarques a partir do Sistema Norte cresceram 8% em relação ao mesmo período de 2023, com menor custo de estadia de navios.

O executivo lembrou que Vargem Grande e Capanema estão em ramp-up e devem adicionar 30 milhões de toneladas de capacidade anual até o fim de 2026. O projeto +20 em Minas Gerais avança dentro do cronograma, com todos os licenciamentos obtidos e conclusão esperada para dezembro do ano que vem. A carteira de médio e longo prazos inclui a expansão de Serra Leste, a planta de concentração de Sohar (a partir de 2027) e novas áreas de disposição de estéril e rejeitos, como a pilha Tamanduá, essencial para Brucutu.

Um novo jogo no minério de ferro: da obsessão por high grade à estratégia da flexibilidade

Se Medeiros mostrou como a tecnologia muda o chão de fábrica, coube ao vice-presidente Comercial e de Desenvolvimento, Rogerio Nogueira, explicar como isso se traduz em resultado comercial. Ele apresentou projeções de crescimento da produção global de aço bruto de 1,2% ao ano entre 2025 e 2040, com queda gradual na China compensada por Índia, Sudeste Asiático, Oriente Médio e outras regiões. Quando o foco se desloca para o minério de ferro transoceânico, porém, o quadro é de estabilidade, mas com uma mudança estrutural: a demanda por concentrados e produtos de maior qualidade cresce, impulsionada pela descarbonização da siderurgia.

Nogueira citou uma série de projetos de fornos elétricos a arco (EAF) em construção na Europa, EUA, Japão e Coreia, defendendo que a transição do aço “cinza” para o aço de baixo carbono está em curso, ainda que em ritmos diferentes por região. Nesse contexto, a Vale fez uma mudança que ele definiu como “sutil na forma, mas profunda no conteúdo”: a estratégia deixa de ser “baseada em minério de alto teor” e passa a ser baseada em flexibilidade máxima de portfólio.

Isso significa que a companhia pode optar por vender mais high grade, mais mid grade ou concentrados, de acordo com a demanda de cada mercado, desde que preserve a capacidade de alternar rapidamente. A combinação de teores de ferro, alumina, sílica e fósforo passa a ser tratada como um quebra-cabeça finamente ajustado, no qual os produtos da Vale funcionam como “minérios corretivos” para a mistura de concorrentes.

Na prática, a empresa reduziu a participação de minérios de altíssimo teor e ampliou a oferta de produtos mid grade premium, com melhor relação alumina/sílica e situados na chamada “zona ideal do alto-forno”. Parte dos finos de alta sílica passa a ser beneficiada em plantas de concentração no Brasil, na China e em outros mercados, enquanto minérios como o IOCJ são direcionados a clientes dispostos a pagar mais pelo pacote de qualidade. O resultado dessa reengenharia de portfólio, segundo Nogueira, foi um aumento de US$ 3 por tonelada no prêmio do blend B3, equivalente a cerca de US$ 500 milhões por ano em valor adicional.

O executivo também voltou a falar dos Mega Hubs, complexos industriais em regiões como Oriente Médio, Golfo do México e Norte do Brasil, onde a Vale planeja produzir HBI e DRI “verdes” em parceria com clientes, utilizando gás natural competitivo, energia renovável e, no futuro, hidrogênio verde. O projeto inclui a tecnologia de pelotas de redução direta proprietária da empresa, que vem apresentando ganhos relevantes de metalização e produtividade em testes com clientes.

 Vale Base Metals: a transformação silenciosa dos metais críticos

Na sequência, o CEO da Vale Base Metals, Shaun Usmar, apresentou números que ajudam a explicar por que o cobre e o níquel ganharam tanto espaço na narrativa de longo prazo. Ele lembrou que assumiu há 14 meses com a missão de transformar um portfólio “subaproveitado” em um campeão global de metais críticos. A estratégia começou por dentro, com simplificação de estruturas, descentralização responsável, conexão entre ativos e centro corporativo e foco obstinado em produtividade e custo.

Usmar disse que a divisão conseguiu mais que dobrar o valor dos ganhos previstos em seu programa de transformação, atingindo um run rate superior a US$ 400 milhões em caixa controlável, além de reduzir o endividamento em cerca de US$ 600 milhões no ano. Os resultados surgem em um momento de forte entrega operacional, pois, pela primeira vez, a Vale Base Metals deve fechar o ano no topo do guidance de produção de cobre e níquel, ao mesmo tempo em que reduz o custo total em dois trimestres consecutivos.

Projetos críticos como a expansão de Voisey’s Bay ficaram à frente do cronograma, permitindo estabilizar a refinaria de Long Harbour após mais de uma década de desafios. Em Onça Puma, o segundo forno foi entregue dentro do prazo e 13% abaixo do orçamento. Usmar destacou ainda a reconfiguração do pipeline de projetos, com forte redução na intensidade de capital, graças à integração entre área de projetos, operação e equipe comercial.

Em cobre, a Vale projeta crescer de uma base de cerca de 420 mil toneladas para algo em torno de 500 mil toneladas em cinco anos, alcançando 700 mil toneladas em 2035, sustentadas principalmente por expansões brownfield. Entre os destaques, estão um grande projeto de cobre e ouro no Norte do Brasil – reprojetado com menor pegada ambiental, menor barragem e início de produção antecipado – e uma parceria estratégica em Sudbury com a Glencore, para uso compartilhado de infraestrutura e desenvolvimento conjunto de corpos minerais polimetálicos.

No front exploratório, a divisão saltou de oito para 23 sondas em operação, com mais de 60 mil metros de sondagem neste ano e planos de ultrapassar 100 mil metros em breve. Usmar citou interceptos de 5% a 20% de cobre em profundidade em áreas próximas a operações existentes, reforçando a expectativa de ampliar a vida útil de minas e destravar potencial além de 2035. 

Em níquel, a ordem é buscar equilíbrio ao manter a opção estratégica em metais críticos sem subsidiar o negócio. As iniciativas de redução de custo já tiraram cerca de US$ 240 milhões em despesas do sistema de níquel e a meta é alcançar breakeven de caixa até o fim de 2026, com novas rodadas de eficiência.

 Sustentabilidade como motor de negócios e de licença para operar

Em sua primeira participação num Vale Day, a vice-presidente de Sustentabilidade, Grazielle Parenti, procurou sintetizar a visão da empresa em uma frase: “sustentabilidade é vantagem competitiva”. A executiva estruturou a apresentação em três eixos: clima, natureza e pessoas, e reforçou que o tripé está diretamente ligado à criação de valor e à manutenção da licença social para operar.

No eixo climático, a Vale já cumpriu 81% do caminho rumo à meta de reduzir 33% das emissões próprias (escopos 1 e 2) e 80% da meta de cortar 15% das emissões da cadeia (escopo 3) até 2035. A companhia investiu US$ 1,7 bilhão em iniciativas de descarbonização nos últimos cinco anos, explorando desde o uso de biodiesel e etanol em caminhões e equipamentos pesados até projetos de redução de emissões no transporte marítimo e junto a clientes siderúrgicos.

Em natureza, Parenti lembrou que a Vale foi uma das primeiras empresas a reportar riscos e impactos ambientais à luz da estrutura TNFD e, hoje, protege cerca de 1,1 milhão de hectares de vegetação nativa, sendo 800 mil hectares na Amazônia. 

A meta de adicionar 500 mil hectares em preservação e restauração já está pela metade, e a empresa atua em parceria com o ICMBio na proteção de espécies ameaçadas, como a onça-pintada. Em paralelo, o Instituto Tecnológico Vale (ITV) participa de um amplo esforço de sequenciamento genético de fauna e flora amazônicas, apoiando políticas de conservação baseadas em ciência.

Na dimensão social, a executiva destacou o programa de combate à pobreza em comunidades próximas às operações, desenvolvido com base em metodologia de professores de Oxford que consideram cinco dimensões: renda, saúde, educação, infraestrutura e nutrição. A meta é retirar 500 mil pessoas da pobreza, e pouco mais de 52 mil já foram beneficiadas em cerca de um ano e meio de programa. A iniciativa, lançada recentemente também como movimento coletivo com outras 27 empresas e organizações, terá um fundo divulgado na Bolsa de Nova York nesta semana.

Parenti afirmou ainda que a Vale identificou 170 comunidades prioritárias no entorno de suas operações e já estruturou planos específicos para 94% delas. “Os dados mostram que, quanto mais as pessoas interagem com a Vale, mais elas valorizam a nossa presença. Isso orienta o nosso trabalho e nossa forma de comunicar”, disse.

Custos, capex e dividendos: o outro lado da equação

Coube ao CFO Marcelo Bacci amarrar o pano de fundo financeiro dessa agenda. Ele lembrou que, nos últimos anos, a companhia reduziu o nível de custos fixos de cerca de US$ 6,3 bilhões para US$ 5,8 bilhões, em um contexto de inflação elevada e pressão de custos típicos da indústria extrativa. 

Em minério de ferro, a empresa vem perseguindo de forma consistente a meta de C1 cash cost de US$ 20 por tonelada. Depois de encerrar 2023 em US$ 22,3, deve fechar 2025 em torno de US$ 21,3, no meio da faixa de guidance, e mira entre US$ 20 e US$ 21,5 para o próximo ano.

Ao olhar o custo total por tonelada, Bacci afirmou que o minério de ferro deve terminar o ano em torno de US$ 50 por tonelada de all-in cost, com guidance entre US$ 52 e US$ 56 para o ano seguinte, apoiado na estratégia de portfólio descrita por Nogueira e em ganhos de eficiência logística e de beneficiamento. 

Em cobre, a Vale espera fechar 2025 com custo negativo quando considerados os créditos de ouro, próximo a US$ 1.000/t de all-in cost, e projeta um intervalo entre US$ 1.000 e US$ 1.500 por tonelada no próximo ano, assumindo preço de ouro menor. Em níquel, a empresa deve encerrar o ano em torno de US$ 13 mil/t, com guidance de US$ 12 mil a US$ 13,5 mil para 2026.

Do lado dos investimentos, Bacci lembrou que há um ano a Vale falava em Capex anual entre US$ 6 bilhões e US$ 6,5 bilhões. Hoje, a empresa projeta encerrar 2025 com Capex de US$ 5,5 bilhões, dentro da faixa revisada de US$ 5,4 a US$ 5,5 bilhões, e apresentou guidance de US$ 5,4 a US$ 5,7 bilhões para 2026, com orientação de longo prazo “abaixo de US$ 6 bilhões”. Isso inclui tanto a manutenção dos ativos quanto os projetos de crescimento em minério de ferro e cobre.

Um ponto-chave para a flexibilidade futura é a queda dos desembolsos relacionados a Brumadinho, Mariana e descaracterização de barragens. Segundo Bacci, esses dispêndios devem somar US$ 4,2 bilhões em 2025, cair para US$ 2,6 bilhões em 2026, US$ 1,9 bilhão em 2027 e, a partir daí, ficar abaixo de US$ 1 bilhão por ano. Essa trajetória abre espaço para decisões de capital mais livres a partir da virada da década, sem comprometer obrigações socioambientais.

O CFO reiterou o compromisso de manter a dívida líquida expandida entre US$ 10 bilhões e US$ 20 bilhões, faixa considerada adequada para atravessar ciclos de preço de commodities com balanço sólido, e disse que a empresa seguirá fazendo liability management sempre que houver oportunidade. Em relação à remuneração ao acionista, Bacci recordou que a Vale distribuiu US$ 3,4 bilhões em 2025 e anunciou recentemente US$ 2,8 bilhões em dividendos a serem pagos em 2026, incluindo US$ 1 bilhão em dividendos extraordinários. A orientação é continuar oferecendo yield superior ao dos concorrentes, sempre condicionado à disciplina financeira.

Uma Vale mais tecnológica e mais assertiva

No encerramento, de volta ao palco, Gustavo Pimenta reforçou o que considera os três eixos da “nova fase” da Vale: operar os ativos com eficiência e segurança máximas, crescer de forma seletiva onde há vantagem competitiva clara – notadamente em minério de ferro e cobre – e ancorar toda a estratégia em sustentabilidade, garantindo a licença social para operar e diferenciação em um mundo que cobra cada vez mais dos grandes grupos de mineração.

“Estou muito orgulhoso do time que conseguimos montar e do que entregamos este ano”, concluiu. “Se continuarmos executando o que apresentamos hoje, a Vale tem todas as condições de gerar, de forma consistente, valor por ação acima da média da nossa indústria.”

** Enviada especial ao Vale Day | Especial para o Radar Mineração

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