- A Vale reestruturou seus Centros de Operações Integradas com investimento de US$ 400 milhões, gerando ganhos estimados em US$ 10 bilhões através da visão transversal das operações globais.
- A redução de 56 para 17 centros integrados entre 2020 e 2025 consolidou a tomada de decisão centralizada, permitindo alinhar produção às prioridades dos clientes e comportamento do mercado em tempo real.
- A customização de produtos minerais através da gestão integrada gera ganhos incrementais de até 30%, ampliando a competitividade em cenários de múltiplas variáveis econômicas, técnicas e comerciais.
Em operações globais, com portfólios amplos e sujeitos a oscilações de mercado, o Centro de Operações Integradas (COI) se torna um eixo estratégico de gestão corporativa. Esse foi o tema da apresentação do caso da Vale, em painel no Exposibram 2025. A gerente de Gestão e Operação Comercial de Minério de Ferro da Vale, Josiane Batista, apresentou o case, destacando que a reestruturação dos COIs envolveu US$ 400 milhões em investimentos, com ganhos estimados em US$ 10 bilhões. Essa estrutura permite alinhar as decisões de produção às prioridades dos clientes e ao comportamento do mercado.
Josiane ressaltou que a integração operacional se tornou um pilar de competitividade em um cenário de múltiplas variáveis. “Com uma visão transversal, conseguimos vender o produto certo, com as melhores condições de frete e outras variáveis que não são vistas por quem procura otimizar apenas a sua operação. Temos a visão do ótimo global, em vez do ótimo local”, esclareceu.
A analista de Negócios Natália Lio Correia, integrante da equipe de Josiane, apresentou uma linha do tempo da evolução do COI na companhia. Entre 2020 e 2025, o número de centros integrados foi reduzido de 56 para 17, representando um salto em eficiência e coordenação. Em 2019, havia sido consolidado o COI voltado aos negócios na Ásia, e, desde então, os centros de monitoramento de ativos (CMAs) passaram a ser incorporados às estruturas integradas, ampliando a visibilidade sobre toda a cadeia operacional.
Modelo dinâmico e novas alavancas de valor
Para Bruno Balbi, líder para a América Latina de Operações Digitais da EY, a estratégia dos COIs está em centralizar a tomada de decisão para geração de valor, mas sem um modelo único. “A alavanca de valor não é a mesma para todas as empresas, nem em todos os momentos de uma empresa”, pontuou. Ele lembrou que, por volta de 2005, os primeiros COIs, no segmento de minério de ferro, foram criados para responder ao aumento da demanda com foco em redução de custos. “Ao juntar as pessoas e conseguir uma visibilidade mais ampla e coordenada das operações e negócios, se constatou que o COI serve a outras alavancas de valor”, observou.
Segundo Balbi, o período de expansão do volume teve como efeito colateral uma queda de 30% na produtividade. Com a redefinição das metas e o reajuste dos preços na década passada, a agenda mudou. “No caso da Vale, em 2016 começou a buscar a ‘descomoditização’, considerando que a cotação do ferro chegaria a menos de US$ 100 por tonelada”, relatou. O ganho incremental com a customização dos produtos pode chegar, segundo ele, a 30%. “Nem todas as aplicações exigem minério com o mesmo teor”, exemplificou Josiane. Ela acrescentou que a customização da oferta gera ganhos de eficiência para a empresa e para o cliente.
Além de ganhos econômicos, o especialista ressaltou que a pressão crescente por ESG e outros compromissos globais ampliou o papel dos COIs como modelo adaptável às novas prioridades. “O COI é um modelo operacional que se adapta aos objetivos e prioridades em cada caso ou momento”, definiu.
Inteligência artificial e integração da cadeia de valor
Entre as perspectivas de evolução, Balbi destacou três frentes: a extensão do gerenciamento integrado a toda a cadeia de valor, inclusive com o ingresso de clientes; o uso crescente de inteligência artificial generativa (GenAI) e a adoção de agentes de IA, que, por sua vez, são aplicados para tornar os modelos mais flexíveis e responsivos aos movimentos de mercado.
Essas transformações indicam que a visão gerencial segmentada, voltada apenas ao desempenho de cada área, foi insuficiente diante de estruturas que conectam variáveis técnicas, econômicas e comerciais em tempo real. “As oportunidades com cada item do portfólio e as decisões sobre lançamentos se baseiam em uma visão coordenada e ampla sobre o que acontece na companhia, entre os segmentos de clientes e nas tendências de mercado”, mencionou.
Confira a cobertura completa da Exposibram na página especial do Radar Mineração.
